Bygga och utveckla team som fortsätter prestera

 

De flesta som lett ett team har upplevt den där perioden när allting klaffar. Energin är hög, alla drar åt samma håll och resultaten visar det. Men vad händer sedan? Hur håller man det vid liv när vardagen tar över och den första intensiteten lagt sig? Det är egentligen den frågan den här artikeln handlar om.

 

 

När vi på Academic House frågar chefer och ledare vad som kännetecknar deras bästa team brukar svaren handla om tillit, tydlighet och viljan att hjälpa varandra. Det stämmer. Men det förklarar inte varför vissa team fortsätter växa medan andra planar ut, trots att de har precis de egenskaperna. Det som skiljer dem åt är sällan personkemi. Det handlar mer om strukturer, vanor och ett ledarskap som aktivt underhåller det som gör teamet starkt.

 

En sak som vi återkommer till i våra kurser och som ofta väcker igenkänning, är det lite paradoxala faktum att den bästa tiden att investera i teamets utveckling är just när det redan går bra. Inte när problemen har uppstått. När teamet har energi, levererar och mår bra finns det faktiskt utrymme att stanna upp, reflektera och lägga grunden för nästa nivå. Det är i den situationen man har råd att ställa de verkligt viktiga frågorna, utan att de drunknar i krisen. Väntar man tills det kärvar är det ofta för sent för att jobba förebyggande.

 

 

 

Vad menar vi med ett högpresterande team?

Ibland slängs begreppet högpresterande team runt lite lättvindigt så låt oss först titta på vad det egentligen är. Ett högpresterande team är inte ett team som alltid är överens, aldrig gnäller eller ständigt levererar på topp. Det är ett team som över tid levererar resultat, som klarar av att hantera motgångar utan att falla ihop och som faktiskt lär sig och utvecklas längs vägen.

 

Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, har ägnat stora delar av sin forskarkarriär åt att förstå vad som driver sådana team. Hennes slutsats är tydlig. Den viktigaste gemensamma nämnaren är psykologisk trygghet, en delad känsla av att det är okej att ta interpersonella risker. Att ställa den "dumma" frågan. Erkänna att man inte förstår. Lyfta ett problem utan att oroa sig för att bli stämplad som gnällspik. Dela en halvfärdig idé utan att riskera att bli avfärdad.

 

Det är lätt att förväxla psykologisk trygghet med trivsel eller en konfliktfri miljö. Men det är faktiskt tvärtom. I team med hög psykologisk trygghet förs ofta mer öppen debatt, fler idéer utmanas och fler svåra samtal tas, just för att det känns tryggt att göra det. Skillnaden mot ett team där alla nickar och håller med är stor, och den märks förr eller senare i resultaten.

 

Som ledare är din roll avgörande för om den tryggheten växer eller krymper. Det handlar framför allt om hur du reagerar när någon tar upp ett problem, gör ett misstag eller ifrågasätter ett beslut. Människor är vanligtvis duktiga på att läsa av ledarens reaktioner och anpassar sig snabbt efter dem.

 

 

 

Varför presterar team som fungerar bra ändå ibland sämre med tiden?

Bruce Tuckman beskrev redan på 1960-talet hur grupper utvecklas genom faserna forming, storming, norming och performing. Det är en modell som håller än idag och som de flesta som arbetat i team känner igen sig i. Den försiktiga inledningsfasen, friktion och rollkonflikter, det gradvisa hitta-varandra och slutligen en fas av verklig samklang och prestation.

 

Det som modellen ibland underskattar är vad som händer efter performing. Många team når en stabil, fungerande nivå. Och stannar sedan där. Rutiner biter sig fast, utmaningarna minskar, feedbacken uteblir. Det som en gång var ett levande samarbete riskerar att bli ett välsmort men stillastående maskineri. Det är sällan ett tecken på att något är fel. Det är ett tecken på att teamet behöver ny stimulans, skarpare mål eller ett mer aktivt ledarskap för att ta nästa steg.

 

En annan fälla som framgångsrika team ibland hamnar i är det som kallas groupthink, att man värnar om harmonin och samstämmigheten på bekostnad av det kritiska tänkandet. Det uppstår gärna i team som haft framgångar och där ifrågasättande börjar kännas onödigt, eller till och med lite illojalt mot gruppen. Signalerna kan vara subtila: möten där alla nickar, beslut som aldrig riktigt granskas, avvikande röster som tystnar. Konsekvensen märks ofta inte förrän det redan kostat en del.

 

 

 

Fyra saker som skiljer team som fortsätter utvecklas

 

1. De pratar om hur de jobbar ihop — inte bara om vad de levererar

Vi träffar ibland team som säger att de inte har tid för reflektion. Paradoxalt nog är det ofta just de teamen som fastnar i samma mönster om och om igen. Team som fortsätter prestera hittar däremot sätt att regelbundet stanna upp och prata om hur de arbetar tillsammans. Inte bara vad de producerar.

 

Det behöver inte vara stora processövningar. Det kan vara 20 minuter i slutet av ett projektavslut: Vad fungerade bra? Vad skulle vi göra annorlunda? Är det något vi behöver ta upp? Det viktiga är att det sker regelbundet och att det är ett verkligt samtal, inte en rituell nickning. Ledaren sätter tonen och andemeningen är att om du är ärlig om det som skaver så ökar chansen betydligt att andra är det också.

 

2. De hanterar konflikter tidigt — och ser dem som ett tecken på engagemang

En vanlig reaktion när konflikter uppstår i ett team är att försöka mjuka upp eller skjuta fram det obehagliga samtalet. Det är mänskligt. Men i de flesta fall gör det inte saken bättre, det gör den bara svårare att hantera senare.

 

I team som fungerar väl ses sakliga konflikter om t ex idéer, prioriteringar, arbetssätt, som ett tecken på att folk bryr sig och är engagerade. Ledaren är tydlig med att det är välkommet att ha olika åsikter och att det faktiskt förväntas att man säger ifrån om man inte håller med. Det som inte tolereras är att spänningar får ligga och pyra under ytan tills de läcker ut på andra sätt. Skillnaden mellan en konstruktiv oenighet och en destruktiv konflikt handlar oftast om hur tidigt och hur direkt man tar tag i det.

 

3. De gör sina mål synliga — för fler än bara sig själva

Det finns något som händer när ett teams arbete och mål görs synliga utanför den egna gruppen. Känslan av åtagande ökar. Fokus skärps. Det är ungefär samma mekanism som gör att man lättare håller ett träningsmål om man berättat om det för någon annan, jämfört med om det bara finns som en tanke i ens eget huvud.

 

I praktiken kan det handla om att regelbundet kommunicera teamets framsteg och mål till resten av organisationen, att bjuda in relevanta personer utanför gruppen att följa arbetet, eller att göra teamets prioriteringar tydliga för ledningen. Det handlar inte om att sätta press eller skapa kontrollmekanismer. Det handlar om att flytta arbetet från ett slutet mötesrum till ett sammanhang där det faktiskt spelar roll. Ooch låta teamet känna det.

 

En bonus är att när fler i organisationen vet vad teamet håller på med så minskar också risken för missförstånd, parallella prioriteringar och den typen av friktion som uppstår när man arbetar i silos.

 

4. De firar det som går bra — och lär sig av det som inte gör det

Teresa Amabile vid Harvard Business School har i sin forskning visat att den starkaste dagliga motivationsfaktorn för de flesta människor i arbetslivet är upplevelsen av framsteg. Att röra sig framåt i meningsfullt arbete. Inte lönen. Inte pingisborden. Utan känslan av att det man gör faktiskt rör sig framåt.

 

I pressade vardagar är det lätt att rusa vidare direkt efter ett levererat projekt utan att stanna upp och bekräfta det som faktiskt gick bra. Det är synd, för det är just i de stunderna som ledaren har möjlighet att stärka teamets självbild och energi till nästa uppgift. Ett genuint och specifikt erkännande i stunden kan ge mer än en generell applåd.

 

Lika viktigt är att skapa en kultur där det som inte gick bra analyseras utan att det blir en skuldbeläggning. Frågan är inte vem som gjorde fel, utan vad vi kan lära oss och göra annorlunda nästa gång. Den kulturen byggs inte i ett enskilt möte, den byggs i hur ledaren reagerar, gång efter gång, när något går snett.

 

 

 

Några frågor att ta med sig

Att bygga och utveckla ett team är ett pågående arbete som kräver uppmärksamhet, nyfikenhet och vilja att anpassa sig. Här är några frågor som kan vara värda att reflektera över. Varför inte göra det tillsammans med ditt team?

 

• Vet alla i teamet vad som förväntas av dem. Och varför det spelar roll?

• Finns det utrymme att lyfta problem och ifrågasätta beslut utan att det känns riskabelt?

• Hur länge sedan är det ni pratade om hur ni arbetar ihop, inte bara vad ni levererar?

• Finns det spänningar i gruppen som ni hoppas ska lösa sig av sig självt?

• Vet fler än ni själva vad ni arbetar mot — och varför?

• Firar ni det som går bra tillräckligt tydligt och ofta?

 

Inget av det här är rocket science. Men det är lättare sagt än gjort och det kräver ett medvetet ledarskap för att faktiskt bli av. Det roliga är att de team som arbetar aktivt med de här frågorna brukar märka skillnaden ganska snabbt. Inte bara i prestationen, utan i hur det faktiskt känns att gå till jobbet.

 

 

 

Vill du utveckla ditt ledarskap och din förmåga att bygga starka team? Titta närmare på:

	Ledarskap - Ny som chef	Läs mer
	Kommunikativt ledarskap	Läs mer
	Chef- och Ledarprogrammet	Läs mer
	Ledarskap för projektledare	Läs mer
	Effektiv Feedback	Läs mer

 

 

 

Är ni flera personer? Ta del av våra kurspaket som ger förmånliga rabatter.

 

 

Utveckla ditt och din organisations resultat. Vi anpassar alla uppdrag efter målsättningarna.